Mondragón : le géant basque

L’histoire du groupe coopératif débute en 1941. A l’époque, le jeune prêtre José María Arizmendiarrieta s’installe dans la petite ville de Mondragón, non loin de Bilbao, au cœur du verdoyant pays basque. Une région industrielle reconnue pour la qualité de son acier, produit depuis le 11è siècle à partir du minerai de fer omniprésent dans les montagnes environnantes. Au lendemain de la guerre civile d’Espagne, une morosité ambiante pèse encore sur la vie communautaire, affaiblie par une pauvreté omniprésente. En 1943, désireux d’insuffler une nouvelle dynamique à la région, Arizmendiarrieta fonde une école professionnelle où il enseigne les bienfaits du travail et de la solidarité. En parallèle, il organise des événements culturels pour émanciper petit à petit la population. Aussi, il s’oppose au paternalisme industriel qui a la main mise sur l’activité économique locale. En 1956, pour encourager une forme d’entrepreneuriat où le travailleur participe activement aux prises de décision de l’entreprise, il crée avec cinq ingénieurs la coopérative ouvrière industrielle Ulgor. C’est le début d’une longue aventure, ou plutôt de « l’expérience », pour reprendre la terminologie propre au groupe.

Des chiffres étourdissants
Aujourd’hui, la Corporation Mondragón et le septième groupe industriel d’Espagne avec plus de 80 000 travailleurs et 266 entreprises (dont 98 coopératives) qui génèrent 11 milliards d’Euros de chiffre d’affaires dans des secteurs d’activité principalement axés sur l’industrie, la finance ou encore l’alimentation. Le groupe produit des pièces  pour les plus grands constructeurs automobiles, occupe la cinquième place européenne en matière de production d’électroménager et détient une chaîne de supermarchés coopératifs, Eroski, de même qu’une banque, la Caja Laboral. Les entreprises sont réparties dans trois secteurs : l’industrie, la finance et le la distribution. En plus de son activité économique, la coopérative détient son propre système de sécurité sociale et de pension, plusieurs centres de recherche et de développement et une université, qui jouit d’une bonne renommée grâce au lien étroit qu’elle entretient avec les entités du groupe.

Un modèle bien rôdé
Outre le principe de gouvernance participative que l’on connait au sein de nos propres coopératives, Mondragón a développé au fur et à mesure un système de gestion complexe qui vise à atteindre une certaine croissance, pour assurer sa pérennité, tout en protégeant un maximum ses employés. Ainsi, il existe un principe de solidarité entre coopératives du groupe, qui s’entraident en cas de difficulté pour éviter un maximum de faillites. Aussi, une fois embauché, un employé est quasiment assuré de ne jamais être licencié sèchement. Si son poste disparaît, il sera réassigné à un autre poste. Sur le plan idéologique, le groupe défend la souveraineté du travail, qui est perçu comme moteur de progrès et source de richesse. Le capital n’a donc qu’une dimension instrumentale et est mis au service du travail.  Le groupe applique également le principe de tension salariale, avec un rapport de un à six entre le salaire le plus faible et le plus élevé. Ce rapport était anciennement de un à trois, mais il a progressivement été augmenté pour éviter que les cadres ne se tournent vers la concurrence. En matière de redistribution des bénéfices, 10 % sont reversés à la région (selon une loi basque), 60 % sont préservés sous forme d’épargne et 30 % sont attribués aux travailleurs coopérateurs. Au niveau décisionnel, une assemblée générale a lieu chaque année, où le principe d’une personne, une voix, prévaut. N’importe quel membre peut devenir président.

15 000 € pour devenir travailleur associé
Si en théorie, le groupe défend le principe de libre adhésion, en pratique, la tâche n’est pas si simple. En effet, un travailleur doit systématiquement débuter en contrat à durée déterminée de deux à trois ans. Il faut savoir qu’en permanence, 15 % des travailleurs du groupe sont en contrat temporaire, un mécanisme introduit au lendemain de la crise du pétrole, pour gagner en flexibilité. Après cette période de stage, le groupe décide ou non d’inviter le travailleur à devenir membre associé. Le cas échéant, ce dernier doit s’acquitter d’un montant de 15 000 €, qu’il doit verser à la coopérative endéans l’année.  3 000 € sont considérés comme une contribution initiale, et 12 000 € prennent la forme de capital, qu’il pourra récupérer avec une plus-value s’il décide de quitter le groupe au cours de sa carrière. Pour récolter cette somme, trois options s’offrent à lui. Soit il puise dans ses fonds propres, soit la coopérative lui octroie un crédit, soit une somme mensuelle lui est prélevée de son salaire. Un mécanisme qui peut paraître pour le moins surprenant de notre point de vue, mais qui n’est pas sans contrepartie. En effet, comme nous l’avons déjà dit, il est quasiment impossible de se faire licencier et le salaire moyen est de 2 000 € net par mois au sein du groupe, ce qui est supérieur à la moyenne de la région, sans compter les dividendes. A titre indicatif, le minimum légal y est de 750 € net par mois. Autre particularité évoquée, le groupe applique sa propre sécurité sociale, en concertation avec les autorités nationales. Il dispose également d’un système de pension interne, qui est plus avantageux que celui appliqué par l’Etat. Si l’employé quitte le groupe, un transfert au dispositif national est prévu. Un principe qui n’est pas évident à retranscrire à l’étranger et qui explique pourquoi le groupe détient des filiales sous forme de société anonyme un peu partout en Europe. Ces dernières ne sont de fait pas soumises aux même règles que le reste du groupe (adhésion, sécurité sociale, dividendes, …). Une exception éloquente qui rend compte de l’esprit d’expansion du groupe, qui applique ses principes coopératifs au cœur de son fonctionnement, mais qui accepte de faire des concessions pour nourrir sa croissance. Un choix idéologiquement questionnable, mais économiquement purement rationnel. La même critique peut être appliquée sur le plan environnemental, qui ne semble à priori pas constituer une priorité pour le groupe.

Fagor : l’inévitable limite du modèle
En 2013, Fagor, une coopérative d’électroménager membre du groupe, fait faillite, après plusieurs années de difficulté financière et autant de tentatives échouées de sauvetage. La coopérative emploie alors plus de 5 600 personnes et fait résonnance des limites du modèle de solidarité financière qui prévaut au sein du groupe. Un échec, certes, mais surtout une piqûre de rappel que le milieu industriel est hautement concurrentiel et difficile à anticiper. Qui plus est, le système de solidarité entre coopératives sauvera, toutes proportions gardées, les meubles au niveau de la réinsertion des employés licenciés. A cet égard, Mondragón peut se targuer de contribuer largement à la stabilité de l’emploi local, puisque le Pays basque affiche le plus petit taux de chômage de toute l’Espagne.

Université de Mondragón et sa BBF Factory : quand la logique capitaliste prend le dessus
Dans le cadre du Global Social Economy Forum 2018, nous avons eu l’occasion de visiter plusieurs entités du groupe, en ce compris son université et son incubateur de jeunes entrepreneurs, la BBF Factory. C’est là que nous avons pu nous rendre compte de l’écart entre le dit principe de transformation défendu par Arizmendiarrieta, et la réalité du terrain.  Ce principe sous-entend que les coopérateurs contribuent à un changement de société pour la rendre plus conforme à leurs principes. A cet égard, dans son discours, Mondragón accorde beaucoup d’importance à l’enseignement, pour former les futures générations à son modèle. En pratique, force est de constater que les logiques managériales classiques ont pris le dessus sur les principes fondamentaux de la coopérative. En effet, nous avons été surpris de constater que le programme universitaire ne s’attarde guère à leur transmission, puis qu’il n’y a qu’un master qui y est dédié, et qui n’est composé que d’une vingtaine d’étudiants. Pour le reste, pas de cours d’initiation en première année, ni la moindre référence au modèle coopératif dans l’ensemble du programme.

Le constat est encore plus surprenant à la Bilbao Berrikuntza Faktoria, où les jeunes entrepreneurs en herbe sont encouragés à mener des projets dont l’unique but est de générer un maximum de profit en un temps donné, sans égard aux répercussions environnementales et sociales. Chaque groupe doit atteindre des objectifs de rentabilité bien précis, sous peine de ne pas réussir son année, et chaque étudiant doit s’acquitter de frais d’inscription de 9 000 €, ce qui est la norme en Espagne.

Les étudiants sont ainsi formés selon des logiques purement capitalistes, de concurrence exacerbée et d’accumulation du profit. On est loin, très loin des valeurs de solidarité prônées par le fondateur du groupe. Une réalité contrariante qui est sans doute liée aux exigences du marché. Les étudiants souhaitent apprendre les rouages du monde entrepreneurial dominant pour avoir toutes les chances de trouver un emploi, ce qui n’est pas une mince affaire dans leur tranche d’âge. A l’Université de Mondragón, 30 % des diplômés débutent leur carrière au sein du groupe. Un stagiaire de la Mondragón Assembly nous expliquera plus tard qu’une des difficultés principales de Mondragón est d’attirer les jeunes travailleurs, qui aspirent à plus de flexibilité que le modèle qui leur est proposé au sein de la coopérative.

La preuve qu’après tout, peu importe son poids économique, Mondragón demeure, comme toute entreprise, dépendante du contexte culturel et social dans lequel elle évolue. Ce qui la confronte irrémédiablement à des choix stratégiques cornéliens sur le plan idéologique.

Adrian Jehin – ConcertES

Pour aller plus loin :

« Mondragón : une holding de coopératives face à la mondialisation », Fernando Gomez-Acedo et Jacques Prades, dans le Journal de l’école de Paris du Management, N°59, 2006, pp. 29-35.

« Ce que le groupe Mondragón nous dit sur la « dégénérescence coopérative » dans les grandes coopératives », Maud Grégoire, analyse Smart, septembre 2017.